首页
游客,欢迎您! 请登录 免费注册 忘记密码
您所在的位置:首页 > 惠普 > 正文

惠普业务拓展总监郭京:变化执行企业文化

作者:东方龙 来源: 日期:2018/9/10 15:27:04 人气:2 加入收藏 标签:惠普企业文化

  主持人:谢谢陈女士。大家知道企业的管理系统必须首先要有一个战略思想的支持,陈女士用简单扼要的发言,给大家总结了一下目前惠普正在推行的动成长企业这样一个概念,也就是强调企业的整个管理系统应该是在市场变化之前跟随变化并且主动引导变化,在这个战略思想之后,我们就进入到他们实战环节,就是整个惠普的营销管理系统是怎样的,我们非常荣幸邀请到郭京先生,93年他加入惠普公司,历任制造业与教育业的销售总经理,目前是中国惠普公司事业部业务拓展总监。郭京老师是惠普商学院销售之道系列培训课程的第一位认证,是03年度最受欢迎的老师之一,同时也是战斗在企业销售一线的经理。让我们以热烈的掌声欢迎郭京老师。

  郭京:女士们,先生们,各位朋友早上好,我是惠普商学院的郭晶,非常感谢大家星期天的时候,坐在这里参加学习的过程。我在惠普是一个老员工,已经有十几年的工作经验,在惠普,但是在惠普这十几年的变化里,总觉得自己学不够,也是自己在找自己的感觉。

  刚才已经听到陈总介绍惠普的动成长,在这个工作方面,我可能体会不是太深刻,原因是说的都是别人的事情,不管是狮子还是骆驼,跟自己没有太大的关系,不管是企业系统还是信息系统,对每一个在座的个人意义是什么,我相信跟我们合作的合作伙伴,一起给大家做的这次论坛是我们目前商学院所有课程的精华,所有的精华在一起可能吃饭没有意思,我本人也是诚惶诚恐,害怕耽误大家宝贵的一天,尤其是星期天。大家已经拿到我今天要讲的资料,本来上半场是林老师讲的,也是惠普资深的业务,也是目前惠普的副总裁,但是确实是家里有急事情来不了,我今天跟大家共享一天的时间,如果大家在座的有任何的问题,有任何不解,或者那几块希望重点听的,可以随时打断我,大家一起探讨。今天讲的全都是精华,如果我们今天讲的放到惠普商学院里来讲,大概要两个星期的时间。可是这些内容要用一天,让大家感觉比较有收获,这对我是很有挑战的事情。但是我是愿意接受挑战的人,象我的名字,我是人,想当初我愿意到广州来读书,我是来中大读了四年书,把我热回去了,我当时就是想接受挑战,后来真的是实在受不了,回去又接受新的挑战。在国营单位里又工作了很长时间,然后又去了惠普。惠普的挑战,一直没有间断到现在。

  我相信在座的各位,都有自己不同的工作体会,都有自己解决问题的某些方面,某些的技能和能力,在自己人生的事业里,都取得过一些自己值得称道的内容,说我这些地方还做的不错,我对自己还蛮满意的,我周围的朋友对我也很接受。大家也同时知道山外有山,原因是我们都活的很辛苦,别看一个一个好象很努力,都怎么样,事实来讲,给我们的空间都受到了很大的压力,比如说象我个人,现在已经四张多了,看到新的一代在成长,原因是什么呢?刚刚毕业的,充满活力的,具备了很多知识的,有很强背景的新生一代,面对同样的市场,面对同样的,他有很强的竞争力。作为做的很久的人,也有自己的一些传统,我有这么辉煌的战绩,多么辉煌的过去,但是在面临新时,我们每一个人,我相信在座的各位为什么来参加论坛,都是因为有一些问题,都是想通过别人的问题,看看对自己的问题有什么借鉴。在这里的借鉴,很多都是听故事,没有吃过猪肉净看猪跑,但是听故事慢慢就开始学故事,然后就开始做了。做的过程中就潜移默化,在自己的思维系统里及知识系统里不断的丰富充实,给自己增加一些新的内容,也就是我们现在经常说的注入新的活力。所以在这里来说,惠普商学院这次给大家一起贡献的新内容太多,我认为大家看到的都是老词新意,因为这些词都看过听过,各个书里都闪过,在自己的头脑、行为、意识里,对它有多大的感触和体会,自己怎样改变自己的行为,怎样改变自己的成功之道,是需要靠在座的各位,每天每月每年的努力,来达到自己设想的目标。

  前一个阶段我跟一个朋友,他去沃顿商学院读书一年回来了,他说兄弟我感触非常深,我问他为什么,你说我在国内也是做了十来年的销售,照例来说销售方面也不是太弱,沃顿是很著名的商学院,他认为美国的销售远远没有中国国内的销售这么艰辛和复杂,所以美国人讲的那些人种,他们所具备的能力,肯定没有中国这么长成功的经验来的凶猛。但是发现大家在一起沟通,大家一起做案例,一起做实战演练时发现了自己的差距,同时也发现自己原来没有发现过的优势,所以人在任何的阶段,对自己的看法都是片面的。如果改善自己的观念,把自己整个的行为看全是放在不同的里,很多的教育课程里有很多很好的实践。我们以前读的矛盾论、实践论等,都常有用的,我们就是靠这些解决了实际工作中的很多问题。事实上我们在目前的工作过程中,在座的各位,我不知道你们信还是不信,我们大家都在潜意识里运用原来学的马列主义,解决目前工作中七成以上的问题。但是我们知道,马列主义包括本地化的思想,体系都是建立在的哲学思维体系基础上,所以在的管理哲学、逻辑很多的思维基础上,对我们中国本地的企业,我们本地的这些人员,有很多借鉴的内容。

  作为惠普公司来说,原来它是一个校办企业,39年建立的,现在已经有几十年的公司历史了,说实在现在一个人活七十年不稀奇,到处都是七十岁的老头老太太,作为一个企业活过六七十年的,真的是很少。一个企业我们看到平均的年龄,美国有一家第三方的咨询公司,他不为任何为他出钱的公司说话,但是那些公司都给他赞助费用让他们做研究,现在可以说它是最好的咨询公司,他调查认为平均的企业寿命都是低于十年的。人的职业生涯有没有过统计,就是说平均多少年换一次工作,就是职业生涯的改变,实际上国际上也是有统计的,也是少于十年的,要不然是目标改变,要不然那个确实不适合他。看看这些时间和这些框框,对我们在座的每一个人,在我们靠打工吃饭,或者说自己当老板的人来说,都常大的课题。

  我现在就想抛砖引玉,用我们今天一天到下午四点的内容,希望给大家一个新的内容,看看象HP这样的公司,在目前或者说以前,大家都愿意谈老话,我们对新一代人或者有新的活力的企业,我们能够有什么样的贡献呢?其实作为HP这样的公司,校办企业,两个人创办的,学过管理的人都知道HP是在硅谷车库里五百美金起来的,现在是接近八百多亿美金的公司,市值也是接近八百多亿美金,这么大的一个资本成长额,一说资本成长额,现在很多人都问的是负债,光看资产不看负债是没有用的,说它有两亿的资产,但是有十个亿的负债,这是没有用的。我们现在的负债和现金流水常健康的公司,我们在这里来讲,确实很不容易,小公司不容易,大公司更不容易,我在十多年HP的职业生涯里确实感受到这一点,所以非常有幸利用这个时间跟大家分享,有任何问题可以举手,我们今天不在乎多,因为今天好的东西太多,好的东西太多可能就顶不顺了,我们就看哪些是大家关注的。

  今天的议题分为两块,一个是企业文化,企业文化有很多角度可以讲,有的从价值角度讲,有的从成长的角度讲,有的是从业务出发的角度讲,这次商学院设计的课程,是从变化执行的角度讲企业文化。这是一个全新的概念,这是全新的工作方式,是从全新的角度看企业文化。我相信大家看和听企业文化多了,听企业文化就象江湖一样,描述的就是企业工作前景,事实上执行角度讲企业文化,是给大家看我们真实的文化是怎样的,看对大家的企业以及工作有什么借鉴。下午我们要讲的是另外一个内容,就是销售经理和销售,怎样做好一个销售,在销售里可能会遇到什么样的问题,用什么样的方式方决。因为今天时间的关系,可能案例的东西不太多,除非大家有特殊的需求,一般的情况都是的介绍,但是我希望能够加上一些大家感兴趣的互动,希望对大家是有的放矢。

  我们看一个企业,基本上跑不出这五大挑战的内容。企业的挑战,如果让一家失败的企业进行是比较容易的,原因是他必须进行转变,比如说资金不够必须要裁人,它的产品完全不符合市场,必须要关掉产品线做新产品,但是作为稳定成长的企业,组织文化变革是相当挑战的一件事情。再一块就是内部协调整合的挑战,说实在的,企业最难受的还不是在外部,都是在企业内部,所有的失败不是别人打败自己,都是自己打败自己。所有企业的失败也是一样,不是竞争对手打败你,都是自己打败自己。原因是因为内部整合协调不协调,使得企业无为,根本没有什么可以做的,企业很困惑,不管在企业里做到多大,都很困惑,有时候作为投资人也是一点办法也没有。还有一块就是规范化、流程化的挑战。你看一个小的企业不断的扩大发展,要变为中型企业,中型的企业不断扩大发展合并收购重组,变成一个大型企业,在这里都涉及到规范化、流程化。

  规范化、流程化如果用负面一点的词来讲,这叫条条框框、因循守旧。正面一的词来说,就是说这个企业做事有规矩有系统,能够提供完整的解决方案。在这里来说,确实有很大的内容,还有一块对我们的挑战非常大就是人员的选拔。企业都是由人组成的,不是机器人组成的,由机器人组成的企业就没有太大意思,该干什么就该什么了。企业都是由人组成的,培养什么样的人用什么样的人,每一个在座的各位应该具备什么样的能力,怎样迎接未来的现实,怎样迎接未来新的成武,怎样完成新的承诺,这对人员常大的挑战。所以现在各个企业,HR部门非常吃香,HR部门总监、经理的薪水每年都翻着番走,原因是企业需要怎样把员工训练成自己所需要的人,这非常非常重要。

  再就是企业内部管理的挑战。经常有这样的企业,不管是大公司还是中型公司还是小企业,都是这样的,一把老大在的时候什么都可以搞定,如果他一天不出来可能还好,但是如果两天三天,就没有很好的管理去向了。所以作为企业来说,其实自己打败自己,都是在这几个方面,把自己的脉络断掉了,自己把所有的内容都搅乱了,都是自己跟自己搞。

  说惠普企业的变革,跟大家分享一下企业变革和执行怎样做。其实惠普很不容易,我是前惠普的员工,在惠普和康柏合并的时候,让每个员工投票,我没有投支持合并的票,原因很明显,作为一个企业,前惠普的发展非常健康,而且业绩不断的上升,毛利利润非常好,在市场的地位也不断的提升,我们有显而易见的竞争优势,我们的团队也非常整齐,但是为什么要合并?在这方面有很大抵触的内容。而且管理学上,象这样大集团大集团合并,失败的案例太多,成功的案例太少。但是我们经过一年多的努力,接近两年的努力,我们给整个商业界建立了成功的模式,你们都说这全是失败的,没有成功的,但是新惠普是成功的。作为我来说,也是经历了这方面的转变,那就是说前HP和前康柏合并之后,组织文化的变革在我们的身上已经充分的体现出来了。以前公司的管理模式,前HP公司的管理模式,已经不能够适应新惠普,就是前HP和前康柏合并后的需要,所以公司整个都在调整和改变,做了什么样的内容呢?重建了一个新的HP管理基础。

  在HP如果做企业文化,刚才陈总也讲了领导力框架有四块内容,战略、组织、绩效评估、价值。我们在管理、过程、组织架构这一块,全部都是用HP领导力框架,以此来指导我们的工作,建立我们在部门和部门之间的沟通,迎接我们刚才描述的那五项致命的挑战,关注企业的致命挑战。企业好坏与否,直接影响到HP、HP合作伙伴和HP的用户,影响到我们的收入,影响到我们的成长,影响到用户使用的环节,影响到整个市场,对整个的经济都会有很大影响。我们做的好,会使经济上建立更加稳定的因素,不管是我们自己,跟我们合作的团体,我们的供应链,都会因为我们这一块得到很好的。

  我们对自己要求很严,事实上我们当时,陈总刚才也说了,我们叫企业系统集团,其实HP和康柏合并之后,分为四个集团,企业系统集团、信息产品集团、打印成像集团、服务集团,合并完成之后,我被落到企业系统集团,新的HP这是成长的重中之重。原因是打印成像集团是盈利的,有自己全新的市场模式,有自己成就的盈利模式,非常稳定的团队,有很好的市场份额。对企业产品集团,前HP来说常健康盈利的,有不断领先的市场模式,但是合并之后,我们的挑战很大,前面的公司确实带来很多遗留的问题,为什么它愿意跟你合并?就是因为需要你强的地方对他做补充,把双方的优势发挥出来,希望整个企业系统集团都能够达到股东投资的要求。所以我们重新建立了自己这方面的环节,决定在变革的中,认为加强执行力是我们首要任务。这个时候,大家知道,关于执行力这本书,目前我们在这个里大家都在读,真正的执行力是不是贯穿在每个人行动行为过程中,这个不知道,这个大家自己做评估,但是从我们个人来说,在HP我们的执行力确实跟合并之前,它是有所不同的,我们看看到底是怎样的。

  其实在整个组织变化的过程中,我们知道惠普,刚才陈总讲了领导力框架,战略、组织流程、绩效评估、价值观,有四块,是构成了惠普新的企业文化。组织和流程这一块上,很重要的就是经理人。新惠普定义在惠普的员工每一个都是经理人,在座各位谁要跟惠普的员工沟通,一看名片都是什么什么经理人,好象拿下哪头山都官升一级一样。事实上我们觉得在整个企业里,在不同的环节,每一个人都是自己业务的经理人,所以如果不给他这个抬头,他不会觉得自己在管理自己的资源,不会觉得自己在经营自己的沟通平台,他不会觉得应该根据对自己什么样的结果付什么样的责任,我们其他什么都没有变,抬头改变,这样会使我们对每一个员工的定义都做的非常清晰,所以我们在这里有一个怎样定义你工作的事情。如果你是一个经理人,你就要掌握趋势,因为每一个人都是经理人,你就要掌握趋势,你不要再说趋势不是你的责任,不是你要学习和要看的内容。在你负责的领域里,你就要决定市场,要对你的市场变化,要根据市场变化做出你的决定。而且要选择人才,事实上你不管是不是经理人,你在一个企业里,真的是在起选择人才的作用,原因是任何一个人很难做成一件事,在目前分工精细的情况下,不管是大企业还是小企业,当然不排除一些个体私营企业,他自己一个人搞定,所有的东西都是自己,财务是自己,HR是自己,销售是自己,库存发放是自己,所有都是自己,但是这样的人做起来非常的辛苦,任何一个企业里都有分工,都会有跟自己周边人才沟通的环节,他要选择合作伙伴,这里也有跟合作伙伴人才选择的问题,跟合作伙伴中的谁进行沟通和合作,能够达到有效的商业目标。

  还有一个很重要的,原来做计划大家认为是经理人的事,做业务计划、资源计划全是经理人的事,现在合并之后,做计划是每个员工的事。员工做两个计划,一个是自己的业务计划,一个是个人发展计划。业务计划是他每个员工自己的责任,个人发展计划也是员工自己的责任,其他的任何资源,他的老板他的老板的老板,或者其他部门的人员,都只是他计划中支持的,每一个员工,每一个经理人,他自己是责任人,如果计划失败了,他要负全部的责任。其他计划中的任何人,都是一个支持的角色,这样使得每一个环节里都知道自己的资源放在什么样的,我们都清楚每一个员工正确的行为。还有调度资源,原来调度资源是经理人才有,因为整个行业,我不知道大家是不是都是IT行业,我估计有别的行业,其实现在IT行业的生态很惨,挑战也非常的巨大,成本的压力、竞争的压力、新产品的压力、市场的压力,对我们的压力非常大。我们可用的资源是越来越少了,不是说你的业绩增长、利润增长你的资源越来越多,我们这个行业是成熟的,我们资源每年越来越少,大家都知道,产品有诞生期、成长期、成熟期、衰落期,现在IT是在一个成熟的里,所以资源每年都是很大的问题,永远不够,市场对你的要求永远是越来越高,投资人对你的要求越来越高。

  不管你做什么样的计划,核心都是交出成绩,一定要把结果拿出来,不管你说的再漂亮,再美,跟人家沟通再顺畅,如果最后没有结果,这常有挑战的。HP现在是六七十年的老企业了,现在我们感觉到建立永续经营的企业生态系统其实有三个方面都很重要,好的文化,好的管理,好的人才,这些指什么?什么叫好?而好的度确实是比较难定的,好,首先是面对市场,一定要符合市场的需求。第二个好,是要满足现实的条件,现实给你怎样的条件,要满足。再有一块,要比现在市场中的竞争对手好一点,因为如果做的太好,成本付出太高,人也太辛苦,只要比竞争对手好一点,只要你确信这个市场在成长,比竞争对手好一点你就是好。度常重要的因素,大家现在说好好,都很容易说,但是一定要对好的定位很清楚。

  在整个的变革里,要求大家读三本书,说实在的,我不是一个读书很用功的人,在学校里我也不是,对三本书我也是走马观花,但是我发现知识有一种是从书本里来的,还有一种是从自己的朋友、导师,自己请教的人那里来的,还有一种是从工作实践中过来的,他可能遭了很多罪,体会了很多内容。所以这三种都可以让你得到知识,都可以让你很快的成就。但是给你体会最深的还是最后一种。放在一个里,自己对自己有一个目标和要求,这个时候体会是最深的,这个时候意识潜能所有能量都可以发挥出来,他不再觉得这些是别人的东西。这三本书看的都是别人的东西,这三本书的作家都常好的理论教授,但是这三本书的作者都不是大企业的管理者。这就是差别。在读这些书的过程中,一定要放到自己的工作中,在这里体会,这三本书给了非常好的理论框架,有些是可以执行的,有些是不可以执行的,有些条件是可以做满的,有些条件根本没有资源可以做好。如果要做好企业文化,做好一个组织的改善,需要很长的实践,但是读书仍然很重要。

  第一,理解熟悉你的人员你的业务,在工作的里大家都是虚拟的团队,任何一个人独当一面的情况越来越少,都是靠团队的努力实现,因为分工越来越细,是什么造成的?因为市场要求。要满足客户的需求,需要方方面面的资源,这个时候你要熟悉你的人员和业务。

  第二,要能够面对的现实,人在压力下就不愿意接受事实,如果大家都无所谓的情况下,都愿意接受事实。任何一个事件,大家都知道这是你所看到的冰山一角,别人看到的尽管反映出来跟你完全不同,也只是冰山一角,所有的看法结合在一起,才接近于事实的本相。我们在何意见的时候,就变的越来越真诚越来越接受,不管给的是什么样的意见,我们已经有这样的风格,已经熔化进来。任何事情都有正面和负面,因为从不同的角度。

  第三,每个人都要设定自己的目标,设定跟目标相关的优先级别。HP每个人有两个计划,一个是工作业务计划,再就是个人发展计划,两个计划是自己做的,不能抱怨说别人没有给你规划业务发展计划,在HP你的计划要跟谁共享呢?是要跟计划相关人共享。当你的经理人的经理人知道了你的计划,他会观察你整个的行为,他在你成长的过程中,会给你必要的支持。但是还有一点,还有一个原则,任何人给你的支持,有了当然最好,如果没有的话,你也不要抱怨,原因是现在是资源缺乏的,你要支持没有办法给你,没有办法,你就要自己去做。如果你做业务的计划,你要的资源未必能够提供,但是你也要做好,所以你的计划一定是不断的反馈、修改、调整,找到一个正确的计划。还有就是贯彻到底,任何一个计划不管是成功还是失败,你要做完,才能学到,才能体会到,公司才能够过你计划的实行发现公司的问题,你周围资源通过计划的执行才会发现问题。大家问我这个计划有可能成功有可能失败,在不知道结果的时候都是。要励发现的优异员工,作为销售,你的业绩一下子上去了,就可以被发现了,有时候你客户一封感谢信,因为销售最容易接触到客户。但是公司是一个引擎,引擎的好坏从最后排量可以分析出来,但是引擎内部很多构建很难看出来,是因为什么使引擎好,这就是从竞争过程中体现,必须要有竞争。发现优异员工是企业发展和员工发展的动力。最容易做的企业,就是每次励在前沿的,然后其他在背后的,永远没有份。但是一个在变化中成长的企业,执行力的企业,在这一块对我们的要求非常重要,培养人才不用说了,了解自己是很难的事情,了解自己我们在员工里,我们会有各种各样的方式让员工了解自己,什么时候比较好的了解自己呢?在一个状态里很难了解自己,不会知道自己的不足,比如说我的孩子在上幼儿园的时候,他没有觉得自己怎么不好,洗澡都得让大人来帮忙,小学一住校,发现这个不对了,因为其他的小朋友都在自己洗澡,没有任何人帮忙,他发现自己这个方面不足,就赶紧开始,很快。放在不同的里才能了解自己,但是这是很难的事情,了解自己需要不同的,才会有比较深的体会。任何教练,任何书本,可以让你了解到一点点,因为你不会接受,你永远看的是别的东西。要了解自己就要改变自己,体会自己有多大的能量,适合什么样的工作。

  这个环节是面向导向的,因为我们是打工的,是为投资人打工的,我们要使投资人十块钱进去至少是十五块钱出来,要不然投资人不会投入的。所以我们要有结果效果,在任何一家企业,我们HP每一个员工,都在自己,当然我这里有很多案例,我不再多介绍了,今后有机会我们再说。

  我们要认清自己面临的挑战,这是很艰苦的一件事情,因为很多东西,我们习惯了,我们没有认为这是挑战,原因是什么?因为我们还被,我们认为那不是挑战,但是事实上真的是挑战,认清自己的挑战很难,了解自己就很难了,要放在不同的里,认清自己面临的挑战就更难了,原因是不同挑战不一样。任何人都愿旧,那就是说要充分理解现在惠普的变化,我们处于什么样的环节,我们到底怎么了,我们面临的怎么了,我们要用怎样的方式。还有就是说真的是越来越恶劣了,我们完了,很多悲观情绪可能出来,很多人员队伍没有信心,就是就要进行训练。我们做的工作不是一天两天,是每一天的工作,接近两年,我们每一天都在做这些事情。确定领导管理规则,新的公司不一样了,很多元老功臣,还有很多内容,一个新的管理怎样面对。

  要有效的领导行动提高管理的能力和效力。这句话说起来容易做起来难,基本上领导做报告时都愿意说我们要有效的管理行动,提高管理能力和效力,但是真正到执行的时候它无为,无为是什么呢?真的是没有什么解决方案,真的不知道做什么是对的。我们看看HP怎么做的。这里面任何涉及到的内容,跟大家讲的都是比较深入的实践,如果没有这么具体的实践,很难使一个公司达到应该达到的效果,所以我们在做一个职业的经理人,在这个过程里,我们也承受了很多。

  认清我们的挑战,说实在在公司的内部,包括跟我们培训合作的客户一起,针对一个企业也会做分析,分析外部和内部的挑战。挑战现在有学者认为是正面的,有什么样的驱动力,外部的驱动力和内部的驱动力,正是因为驱动力有了这样的调整。任何变化对人类来说,首先第一反映是挑战。在任何企业里,如果每一个人把自己定义为经理人的话,要列出外部的挑战是什么,内部挑战是什么,然后换一个词变为驱动力是什么。任何事情的变化都是有驱动力的,跟牛顿力学的原理是一样的,有一个外力不断在动,没有外力就基本上不会动,为什么世界老在变化,就是因为有驱动力。

  研究跟自己业务成长有关的驱动力,无论是做业务计划还是个人成长计划,都要把它写进去变成结构化的东西。写的过程就是你学习、执行的过程,挑战每个人面临的都不一样,会排除优先级,会找出哪些是真正的问题。如果从我们这个部门来说,我们认为有四大挑战,外部、内部全部都有,如果以HP系统集团来说是这样的。第一个挑战我们的价值主张改变了。第二个挑战,整个部门在价值链的曲线上处于怎样的,这个对我们来说非常有挑战性,随着时间和市场的改变,我们的也在改变。第三个挑战是我们的竞争对手,你个人的发展计划也有竞争对手,你个人有自己的价值主张,到底要做什么样的人,个人发展过程中有那些比较强的竞争对手。第四个挑战,HP的高端性。如果是做个人业务发展计划,可以想很多,列出来一个一个选,选四个或者五个挑战没有关系,关键是你面临的挑战当做是驱动力,你准备怎么做。这是我们在企业文化变革里很重要,侧重执行力很重要的一个环节,只有找到驱动力,才能看到发展里需求的方向。

  挑战是我们成长变化执行里很重要的难题,有几个难题我把他们列出来,这也是HP中国执行总裁一级定下来,认为他们是很重要的内容。我们针对这些内容看看新的HP会有怎样的挑战。

  创新产品和全面的最好客户体验。创新产品不是说再发明一个车轮子,车轮子不需要发明,所以创新产品是真正意义上的创新,所以我们在HP整个的进展过程中,如果从产品部门来说,你的产品跟以前的产品有什么不同,是不是又在发明一个车轮子,对我们的价值主张来说,给我们一个很重要的要求。所以随着一年多的整个公司的业绩发展,我们的创新能力得到了很强的提高,打印成像产品一年创新产品就是一百多项推向市场,跟以前完全不一样。以前没有听说过HP的投影仪,现在有了,而且现在HP的投影仪还是很高端的,一块是高端的投影仪,在家可以看电视或者是工程设计的,还有一块是便携的,象带盒这么大的投影仪,重量在一磅左右。HP开始做数码机,一年在全美的销量第一,因为先投放的是美国市场,我在美国购买了一个HP机,我发现是在中国生产的。全面的最好客户体验,给我们的要求,就象今天上午陈总所讲的,我们有一个三角形,低成本、高科技、最好的客户体验,这三角形真的是矛盾,原因是来源我们需要最好的客户体验。

  怎么看待高科技带来的成本?有没有高科技成本减少的成本?事实上从整个我们科学发展动力,同志也说科技是第一生产力,也说的是高科技,为什么是这样?就是因为有市场需求,是把原来市场的成本模式改变减小了,事实上高科技真的是带来成本的减少,所以看你高科技怎样定位,用在什么方向,怎样运用你高科技的战略。所以任何一件事情,从负面的角度来讲是对的,是带来了高成本,从另外一个角度来说可以带来低成本。对HP来说,走了另外一条道,我们的价值主张就是新产品和最好的客户体验,高科技低成本。

  知道了我们的价值主张,就可以知道现在的挑战了,也就是驱动力。外部挑战,客户所认可的价值和采购方式快速改变,价格战已经成为产品公司竞争的有效手段,如果你是产品公司,你是做打印机,你是做电动车的,产品要进行竞争,价格已经是很重要的因素了。提供解决方案控制渠道的公司,特别是本地公司,市场地位在逐步的提升,因为我们还是国际公司的形象,规模日益扩大,自主性更加强了。以往我们跟神马、联想、广东的家都跟我们合作,心态都很好,原因是自己没有产品,但是随着自身能力的发展,规模的壮大,他们自主力很强,我可以做你的合作,可以不做你的合作,而且控制本地市场很多因素,都在于这些合作伙伴。再就是中国IT市场,不管是还是,IT市场真的还在成长。

  HP进行合并,我们的竞争对手就想趁这个机会把你干掉,他们正在鲸吞这个市场,通过各种的投资策略,买用户、买市场、买合作伙伴。再就是的高端系统,出现推动IT行业、生态系统下一代。以前大家做高端系统,我们做高性能运算,高交易量的计算能力平台,以前都是专有系统,但是现在整个生态改变了,全都是IA64,新的安腾体系架构,然后就是IA128。所以这些的变化,导致了整个高端战略的变化。

  看我们内部的挑战,我们的驱动力,持续变化的组织结构战略,无法及时建立新的销售模式和核心优势,人员的知识能力、渠道解决方案、合作伙伴、销售技巧都是我们面临的重要难题,日益渐缩的管理资源方式,必须更有效的运用资源提高生产力,由于合并很多人转岗,士气、都出问题。我们新HP的领导方式也出现了改变,跟原来真的不一样了,我说内部要比外部说的多,因为大家不在一个行业,但是内部这些挑战,大家基本上或多或少都有体会。

  从新HP来说,我在合并的前一年到合并的一年中,我换了三个岗位,最短的一个岗位我只做了三个月时间。我做过职业也很多了,我从做业务代表起家,见客户,销售惠普的产品,然后做经理,做区域经理,然后做行业经理,然后各种各样的行业经理,有一次是一年之中变动三次,让你从一个经理变成做管你自己的经理。这个变化我也有,我自己管理自己一年,蛮舒服。我跟销售朋友说人赚钱是自己做销售的时候,等你做经理,完了,你的好日子结束了,因为你要使别人帮你销售,这个事情很难。这个时候我基本临了很大挑战,整个团队光我就有这么大挑战,任何一个人都这样,不管你原来做到什么样的职位和贡献,都清过零了,重新开始。整个的产品结构,有一部分是你熟悉的,但是可能要没有用了,有一部分可能是你要重新学的,你没有做过的工作要重新学,所以所有的东西都在进行。

  两个公司为什么愿意合并,人家说男女搭配干活不累这是好赖才能搭配成功,两个都好的公司很难合并,一个是好的,一个是稍微差一点的需要改进的,他愿意跟你学习借鉴,愿意跟你一起成长。这时资源就有可能被摊薄,所以资源是捉襟见肘的,开始我们认为这个行业只有我们这样,发现没有这个变化的公司也是一样,后来发现变化的结果不是因为你变化或者不变化而转移,带来的挑战就是这样,没有办法。再有,肯定士气受影响了,原来做惯了自己,有专车的,我97年买的车基本上就跑了一万公里不到,我原来有自己的专车,后来没有了,不习惯了。这个变化你要体会你要接受,原来你也是长工出身,重新审视自己,然后改变自己的行为,自己是干什么的,原来自己是干什么的也有点糊涂,说好象企业好了你真的好了,你好了好象企业就好了,现在就蛮成熟了,我们是打工的,我们在打工者里做到百分之百。我们在打工的环节里,我们愿意接受承诺做到百分之百,满足东家的需求没有问题。我们会适应新惠普的管理和领导方式,这个很重要,因为你以前的那些老领导,跟你或多或少都很熟悉,或多或少都有一些感情,互相都很了解,合并完了之后,人都插花的,原来这是你的领导,现在就一定不是你的领导,一定得换,原来你可能说千万别是他千万别是他,哎,就是他了。这种合并就是这样搭配,永远不会给你很舒服的区域,一定让你接受挑战,原因是东家在接受挑战,然后要你提供价值解决。这个时候你要勇于面对现实,才可能采取具体有效的措施,如果这时候你不面对现实,就接受辞职申请,随时。我们的人事部随时网上都有表格,填好就走,所以就看每个人自己的挑战怎样面对。

  在对策来说,关键在于执行,谈太多的战略挺挑战的。每一个人一说你是经理人了,好,我的战略以农村包围城市什么什么的,全坏了,公司里所有的人都在谈自己的战略,所有的战略混到一起就根本不能看了。经理人愿意谈组织机构,愿意谈绩效评估,愿意谈价值、文化,我们现在全都专注于执行了。这个时候对我们整个的工作,才真正起到有帮助的意义。我们专注于执行分为四个方面,一个方面做客户可信赖的伙伴,这个很难,现在都在讲诚信,诚要建立需要很长的时间,如果毁掉要重新建立常难的,不管是地区还是个人。在执行里我们侧重合作伙伴为中心的文化,因为资源越来越少,要众人拾柴火焰高。我们现在的IT,是一个整个系统架构解决方案提供商,跟合作伙伴的应用方案结合到一起,发挥我们的优势,才使得我们在竞争的过程中有机会,并不是说我们赢,但是我们有机会。在这里加强业务纪律,建立资源共享,这在文化、在执行里,大概有两天的时间来做,纪律和文化确实是很挑战的,资源怎样分配,有很多训练的内容可以跟大家分享,每一个人其实在这里只有做才能体会到,我只能象领导说的一样,要加强纪律,建立共享资源,都是很虚的词汇。但是确实需要很多的执行。

  有了挑战,我们要充分理解新惠普的挑战,变了,沙漠变为草原,在沙漠里的是骆驼,舍不得吃舍不得喝,把主人送到应该送到的地方,消耗少达到业绩,能是它的业绩。草原里就是狮子,狮子靠狠猛准,判断力很强,要舍得豁出去,狮子的目标不是小动物,都是跟他差不多大一点的动物,因为要够一家子吃。改变了,失败的原因,不是企业管理不好,不是企业文化不好,也不是因为不努力,而是因为生态改变了,骆驼进了草原,基本上就是被吃的,走错了地方。很多企业的失败,是因为生态快速变化导致的。我在这里不多说了,大家可以理解。

  我们做了一个演练,以前是什么样子的,现在的是怎样的。分析的结果对大家并不重要,但是知道这个方法,可能对企业的发展比较重要。我们重新做了价值主张,到底我们是干什么的,队伍建设是为了什么,价值主张有三项。我们这个部门的价值主张。

  第一,我们要提供领先的基础IT平台。第二,我们一定是可信赖的合作伙伴。第三,我们一定是有客户经验的职业化团队。我们所有的能力和方向都向这三项发展,我们每天检查工作时看看IT基础平台是不是目前领先的,如果不是,跟我们的价值主张有多远的差距,现在还需要什么资源。我们评估时会看跟合作伙伴是否有冲突,如果合作伙伴离我们而去,一定是我们有什么地方做的不对。还有我们有没有职业的客户体验,客户对我们是怎样看的,除了客户、合作伙伴,还有我们的产品,这三块是我们的价值主张。

  我们建立了一个评估体制,以前老HP评估是半年一次,三年一计划,一年一小结。现在生态改变了,那以前是骆驼心态,慢慢来,都来得及,现在整个生态改变了,要求每周有一个评估,一块是要求有业务的准确性,一块是要求有没有盈利的增加,直接面对市场,还有一块在整个团队合作、团队沟通方面,在这方面有没有改进,业务的纪律有没有得到加强,以前的问题有没有解决掉,有没有人在业务纪律上出现问题。所以每个星期的评估都是这三项,每个人每个小组都在做。

  重新建设,确实变化了,我们的组织结构也都改变了,战略改变了,平衡标准也改变了,我们现在已经是一个狮子了,要求我们的心也要改变,要改变价值观,如果是狮子的身形骆驼的心就完了,这个狮子早晚被人吃了,起码没有其他的狮子跟你配合了。所以首先价值观要改变。重新建立,首先是从高效的习惯开始,大家知道习惯决定命运,小朋友都会说,在这一块有三个环节,在每个员工自身在我们的组织团队,这三块缺一不可,组成整个的职业能力。一个是动机愿望,再就是知识,还有一块是技能。技能只是一个方,知识告诉你怎么做,为什么做,愿望动机是你要去做,如果这三块缺了任何一块,都没有办法完成你的执行。所以在这三块里,我们引用文化家的话,播种一种思想收获行为,播种行为收获习惯,你开始做了,做的多了就成了习惯,播种习惯就成了一种性格,性格就改变命运。所以什么都是从做开始,其实这个规则,很多哲学家和优秀的国家领导人都知道,为什么战犯要劳动,真的是先让他们做,在地里先干三年活,慢慢想法就变为习惯,就有了农民的性格,就理解改变自己的行为了。

  如果自己要给自己改变,渠道一个是变化,再一个是从思想角度上解决。建立有两个内容,长期就是被价值观主导,你的价值观是什么,就是你的准则,公司也有自己的价值观。有很多公司没有定义自己的价值观是什么,但是公司里很多,有很多条文条例体现了某种价值观,短期的是容易被影响的。其实简化来说,就是指导行为行为创造结果。你如果不相信怀疑的话,肯定不可能做,只有相信才会做,做了之后会朝着结果努力。

  什么是企业文化?我相信各个专家学者都有自己的角度,但是从惠普的角度,自己看自己,一个组织做事的方式以及对是否成功的定义,我们认为这就是企业文化。如果是一个帮派,就是帮派文化,一个团体,就是团体文化,关键做事是用什么方式来做。再一个是否构成,这个组织大家一起说这个事是对的,这个事是错的,比如说任何党派都可以用这个来衡量,然后对成功的定义,怎样是成功的,这个团队怎样被认为是成功的团队。所以价值观就是对是否及成功的定义。企业文化还包括经营目标和策略、领导及管理的方式。如果新惠普的角度来说,我们就是以价值观为核心,确定企业目标,我们信什么,我们的价值在什么地方,根据企业目标,我们不断的变化自己的领导和管理方式,所以你知道为什么我一年变了三回工作,最短的工作只有三个月,这完全是根据企业的发展、价值观、企业目标有关,企业目标定好之后确定管理方式。所以大家作为一个职业经理人,千万不要认为自己在这个行业里是不变的,你的领导、你的老板、你的东家给你任何的变化,背后都有价值观、企业目标的用意,你要找出这些原因,指导你个人的业务发展计划和自己的职业发展计划。

  什么是惠普的价值观,辨别惠普是否成功的定义,就是说我怎么做,我这个人可以在惠普,说你值得这个薪水让你打这份长工。首先我们要热诚的对待客户,在座的各位可能都是我们的客户,我们要非常热诚。再就是我们要相信和尊重每一个人,但是这个相信和信任是建立在什么基础上呢?是建立在评估的基础上。信赖和信任不一样,我们信赖的,说什么都对。但是信任一定是经过评估的,否则你就把信赖和信任混了,信赖这个词一般不敢多用,因为太大了。我们追求卓越的贡献、成就,这一块是我们价值观的体现,如果你这一块做的好,我们认为你肯定可以。再就是我们通过团队达到我们共同的目标,任何一项工作都是团队的,比如象我是公司业务发展部的,现在商学院跟谁一起合作呢,跟我们现在的合作者,跟精英世界论坛的组织者。我们是一个团队的,我们达到什么目标呢?通过论坛使大家有所收获有所提升,这是我们的团队。我们注重速度和灵活性,跟以前不一样,以前HP的动作很慢,现在我们的动作很快,要求也很快,如果动作慢没有办法在这个世界,要灵活要。我们在经营过程中是否诚实和正直,我们这一块要求很严格,我们遵守各方面的法规,专注有意义的创新。

  任何一块出了问题,这个人在新的HP职业工作的价值就出现了问题,就会出现职业工作的价值危机,就会有新的转机和驱动力,一个是驱动他改变,比如说离开这个公司,另外一个改变就是不断的了解和认识自己,朝着这个价值观改变。两个方向没有对错,但是如果说在这个想,就必须要遵守这个价值观。

  现在还有企业的经营目标,我们是给东家打工的,给美国的股东、股民打工,我们在中国还有合资公司中方的股东,给他们打工。我们要忠诚于客户企业的目标,持续增长,东家说我们的资产要不断增长,负债一定要在合理的范围内,我们的市场份额一定要到第一,不到第一没有完成要求,拿不到金。合理的利润,我们要做全球,领导能力,员工还要满意。所以客户是要求忠诚,员工要求满意,忠诚和满意有什么区别?满意不等于忠诚。满意是什么呢?满意是你满足了员工的需求。怎么叫忠诚?他看到你持续的价值,所以忠诚的客户可以看到惠普公司持续的价值,如果没有持续的价值,那天可能把忠诚变为满意或者不满意。其实忠诚不是什么其他的东西,忠诚就是持续的价值。

  新惠普的文化做一个伟大的公司还不够,我们要做最大的公司。所以伟大跟最大不一样,一个是追求物理上的大,一个是有价值境界的大,这是东家提出来的。现在东家想大,那咱们打长工的就得说大好,没有办法,人家投资。但是伟大和最大的行为和领导力框架都完全不一样,以前HP是追求卓越,导致了什么呢?如果我们没有价值,没有新意,很多行业就不做了,很多项目就因为这样消失掉了,因为跟原来公司的文化完全不吻合。现在HP追求大,导致公司的行为是只要能够变大的行为全都做。公司的方向导致整个团体、团队每个人的行为,所以公司文化的变革、变迁,我们作为一个职业经理人,就要做不同战略策划的调整,我们要改变自己,以前我们是追求卓越和完美,现在我们要追求大。

  在企业文化里要避免空谈,要行动,没有必要的行动不要,数字很重要,价值观同时并重。这个时候我们对员工的态度和处理,就有这样的办法,成绩出色,融入企业价值观,相信那些的,我们要做最大的员工,成绩又出色,他的职业发展计划是上升的,薪水、福利、,融入了价值观,会朝这个方向努力,偶尔犯二次错误的员工,给他们一些机会,笑一笑说年轻人嘛,任何错误都可以原谅,都原谅,我为什么不原谅你,但是他一定要融入企业的价值观。不接受企业价值观,又没有业绩的,这个人就基本上不适合在这个里,他没有必要在这里工作了。因为现在的企业跟以前的企业不一样,要求改变了,对成绩绩效的评估各个方面全部都改变了,还抱着以前追求卓越的想法,跟企业的价值观不一样了,东家就会说对不起了。还有就是不接受企业价值观但是成绩出色的员工,这是企业最头疼的问题,也是导致团队出现问题的重要因素,我相信各位脑子里都有答案,这一类的员工不接受企业价值观,因为已经持续有业绩,不接受你说的那些东西,他就能跟你,这样的员工很难跟团队合作,因为团队之所以能够是按照原则指导自己的行为做自己所有的计划,现在这种人是团队最大的问题。我相信在座的各位,都应该已经有自己的答案和解决办法了,没有任何一种办法是不对的,但是只要不影响你整个企业价值的发展,不要影响你整个组织结构的发展。

  什么是惠普之道呢?专门还有一本惠普之道的书,派克写的,亨利是负责研究开发,派克是管生产制造和销售的,派克是军人出身,当过副部长,要求人非常严,谁要没有完成定额在他那儿非常难看。而亨利常老的人,是科学家,早期很多发明都是他领导的。什么是惠普之道?他说只要创造适合的工作,员工必然全力以赴,这个东西看起来说挺好的,好象责任都是在公司的,现在HP还是这样一句话,只要有适合的员工都会全力以赴,但是现在已经有很多内容加进去了。公司认为提供的是适合的,公司和员工必须都得调整自己,都要全力以赴,这已经是新的内容。这句话还是这句话,但是从整个执行已经是新的了。在以前的HP,有问题的员工,是很幸运的,说这个表现不行,没有业绩,按照业绩来评估的,那会说是不是这个不适合他,给他换换工作,看看别的工作行不行,还能胜任那就行吧,就这个工作,一干就是几十年。有人换了很多次工作,一般员工有问题,就是经理出来承认错误,说我没有创造好的给他。这是以前的HP,追求卓越的公司。现在追求最大的公司,现在不是这样说了,是公司在追求,因为现在不是最大要变成最大,我们在努力提供追求最大的,员工必然全力以赴追求最大,基本上是这样的含义,我的理解。

  我们企业文化的核心,其实就是人本位的核心,就是培养一批企业价值观的员工,这种员工一定是专业能力和企业价值观相结合的。对员工的要求很高,因为企业的价值观在不同的里是有调整的,员工的专业能力要不断的提高,因为有不断新的压力加入,现在要求我们学的内容都很高。现在就有重新建立的问题,把过去大家信任的东西写出来,现在为了做到最大,我们应该相信什么?我们把它写出来,建立新的认知和认同,建立我们新的。过去的,因为你知道,过去HP追求卓越,担心流失人才,当时我们有一个评估,做全美最受仰慕的公司,我们大概有十年,最重要的分数是保持住有才能有天才的人,所以在过去流失人才被看做是很大的问题。我们过去做业务有自己的行为方式,以前我们的工资水平都比较低,为了追求低成本,再一块我们的任务就是完成销售指标,只要每年交了帐就可以了。以前只要有好结果,评估无所谓。但是现在我们应该有的,应该在这张图里了,这些东西我们必须要这样信,才有办法接下去做工作,才会变得最大。你们在发展自己的过程中,我想你们会建立自己的。我们的还有很多方面,都会在这些方面来做。

  我们有了之后,会确定领导和管理的准则,做什么事情都要有章可遵,我们惠普公司会有自己的领导准则,就是惠普的车库。车库在新惠普里,是每个人新来时会反复了解、反复体会的,相信自己能够改变世界,挑战很大,了解自己也很困难,但是有一个说法,与改变世界相比改变自己真的很困难。我们惠普每个人都相信一定能够使有一些改变,通过我们的价值。要保持高效的工作,我们的工作效率被当做很重要的内容,不是说这个人的工作一天十几个小时熬在办公室或者熬在客户那边不去休息或者不去做自己的事情,这个人就是好的,不是这样的,我们需要的是高效工作,既要得到客户认可拿到业绩,同时也要看工作的成本,一个是公司给你的成本,一个是你使公司消耗的成本。高效的工作对我们常重要的评估。再就是懂得何时工作、何时互相协助,有很多的让大家遵循。要分享工具还要分享思想,相信自己的伙伴,所以我在这里也跟大家分享惠普到底怎样想的,不光是把工具大家一起使用,桌椅板凳一起使用,好的思想、方法,都会大家进行沟通。

  工作的优劣以前是工作老板说的,或者是自己说的,现在工作好坏由用户来说,看你服务那些用户,如果你服务内部,服务的好坏、业绩由内部来说,如果你服务的对象是外部用户,业绩由外部用户来说。这里也鼓励大家有新的想法,新的想法不一定就是坏的想法,每天都要做出贡献,每天都要想你今天有什么新的价值。现在车库还在那里,就在斯坦福大学旁边,当年五百美金起家。

  郭京:进攻的时候有节奏,军队进攻行进的速度完全看鼓手的鼓点,朝那个方向前进完全听指挥官的口令或者军旗的指向。我们是用鼓声控制部队行进的步伐,用检查的频率推进组织的速度,任何组织都是这样做的。在我们公司里会有纪律,会有要求的过程,如果没有纪律的话,大家对鼓声都有不同的表现。所以看到冲锋时永远是一窝蜂蚂蚁一样,正规部队的冲锋是跟随号角的。当然了象苏格兰是听风笛等,都是在军队里起到指挥的作用。

  如果要把自己的团队变为一等军,是素质很高的部队,其实只有三个衡量标准和因素。一个就是看这个部队是不是专注,再就是这个部队创造什么样的价值,还有就是看是否有纪律。这三块做好了,这个团队就是一等军,就是正规军了。现在大家越来越在讲虚拟团队了,任何人不能自己单独完成一个复杂的工作,虚拟团队比真实团队更难搞,要让虚拟团队专注很难,因为大家都有自己不同的目标。而且虚拟团队建设纪律非常难,说八点开会,可能有八点半到的九点到的,可能有会快结束时来的。如果不是一等军,那对公司的挑战很大,如果不能建虚拟团队,那么就要建真实军队 ,那成本就相当高了,很多东西都是重复的。

  建一等军的虚拟团队,对我们的挑战很大。我们总结自己管理的领导准则,以人为本、目标管理、尊重个人培养发展人才,发挥我们管理流程侧重过程的,分享沟通结果并重,尊重商务准则,执行力,贯彻每周的管理评估。具体提高我们的效率,有管理的四项基本工作,里面有组织、计划、领导和控制,这就是我们对管理的四大项。其实做管理,什么是经理人,无非是管这四项内容,计划、组织、领导、控制。每一项里都有不同相关的工作要做,所以当一个经理人,大概要完成接近二十多个动作,才能完成一个经理人的内容。我们HP要求每一个人都是经理人,都要完成这些动作,才能够做出管理的内容。每一项都有目标、指标、策略、流程,以及怎样选材、怎样修正和回报,具体的内容我不一一叙述,在大家的实践里都有不同的体会。

  整个的管理流程,惠普公司是按照这样的管理流程来做的,如果我们建立一个团队,建立一个管理,形成一个小组,不管这个团队是真实还是虚拟的,我们都是按照这样的管理流程管理。首先是要建立目标和,HP如果形成虚拟团队,大家要专注要有纪律,我们要有价值,一定要有这样的过程来形成自己的团队。经过这个过程,虚拟团队就有可能有机会变成一等军的虚拟团队。

  大家坐到一起要共享自己的远景,制定共同的计划,领导行动,每一个团队的都在不同的价值贡献方面来领导团队的行动,做完这些计划,每一步都要设定评估过程的结果,然后提出不断改善的需求,重新调整自己是否团队的目标,调整的内容,根据现实进行调整。然后重新看自己的远景。这是建立团队循环的一个发展方法,在HP内部这已经是根深蒂固了。大家知道联想现在很出名,又赞助了奥运会,在柳传志建立团队初期,整个团队都是在我们这里做流程。

  管理上HP是这样分工的,如果是作为一个业务总经理,他的管理责任和范围是选择市场和业务模式,决定业务部门做什么样的市场,用什么样的业务模式,总经理是决定这两件事情的。执行部门的经理制定占领市场的计划,要做好资源的分配,怎样达到市场的目标。每一个执行经理要执行占领市场的计划,怎样执行效率更好效果更好,这是他们要考虑的。惠普有自己的管理计划,我们有短期计划、季度计划,有中国策略地图,我们的组织机构定义了很多规章制度,有各种守则,打印起来有这么厚,全部看完也很辛苦,好在现在全部放在网上自己看,各个方面的很多,任何都不能违反,如果违反就是违反了我们的商业准则。

  如果领导管理的话,我们有各种各样管理的内容,我们有,有对员工的评估,比如说PE等,我们有式管理,大家的日历是共享的,今天谁在什么地方,他的团队相关人都可以看到等等,这些都是我们领导的结构。从控制方面,我们特别讲究控制,如果没有评估很难有控制,说你对这个人很信任,旁边就有人问了,你最近有没有对他评估过,如果有那大家承认你这个话是对的,如果没有的话你就不要说对他很信任。信任是建立在评估的基础上,我们每周的评估,对每个员工包括每个经理都有平衡记分卡。季度、月各个环节的,都是评估,有人说在惠普工作太难了,遭到太多条条框框的,看我们领导的行动,有每个季度每个月的内容,这些都是的动作,如果你是领导,你就要做这些内容。领导一个高效的团队,我们有一块非常重要的概念,就是远景、、、目标、知识、技能、纪律、行动。我们始终确信完美的演出来自充分的准备,不担心没有机会,只担心机会来的时候自己没有准备好。我跟我的一个朋友在说,其实我们大家专注什么呢?我们大家专注目前所拥有的机会,大家都在说找机会发达,其实这个找机会会你现在的机会,等机会来的时候,你没有办法去抓住。找机会就把它当做一个梦想,努力做好现在每一个可以抓得起的内容,做好发展好,把它建成自己的信誉和能力的背景,这样大的机会来的时候,你才有这样的体验,通过挫折锻炼的能力,才能够提供给大的机会,让它来选择你,不是你来选择机会,而是这个时候大的机会选择你。

  我个人的,是抓住目前能够抓住的任何机会做到最好,等到真正机会来临的时候,那个机会不是你选择,我们没有那么幸运,是那个机会选择你。一定要想到我们自己是不是已经准备的足够充分了,机会来的时候我们可以搞定。

本文网址:http://ansoft.com.cn/show.asp?id=40656
读完这篇文章后,您心情如何?
  • 0
  • 0
  • 0
  • 0
  • 0
  • 0
  • 0
  • 0
友情链接